シリーズ①：Re:START NOTE｜”止まりながら進む日々”

終わりに見えた瞬間が、本当のスタートだった。 「今回は見送ります」——それでも私はメールを閉じなかった。 元社長として、失注は“敗北”だと決めつけていた。悔しさを飲み込み、次の商談へ逃げるのが常だった。しかし一度だけ、理由を...

言葉を足すほど、相手の本音が遠のいていた。 沈黙を埋めたのは私の不安で、沈黙を活かしたら相手の意思が動いた。 元社長として「価値を証明しなければ」と焦るたび、私は説明を重ねて“間”を消していた。うなずきは増えるのに、決まらな...

話した“量”が、信頼の“質”を下げていた。 初回から機能説明と事例を山ほど並べ、相手の課題を取りこぼしたのは私だ。 社長として「短時間で価値を証明したい」という焦りが、デモと実績の洪水を生んだ。相手はうなずくが、次の約束は曖...

伝わらない資料は、ないのと同じ。 30枚の完璧な提案書で沈黙をつくり、1枚の荒削りな企画で商談が進んだ。 自信作の“全部盛り”資料は、相手の時間も集中力も奪っていた。決裁者の席に座って初めて、私は「要点の欠落」がどれほど致命...

足した安心は、相手にとって“決められない理由”になる。 「全部入れておきました」の一言が、商談を止めてしまった。 私は機能を盛るほど安心してもらえると思っていた。しかし、実際は選択肢が増えるほど顧客は迷い、価格は膨らみ、決裁...

安くした瞬間、私たちは“選ばれた”のではなく“使われた”。 受注のために下げた価格は、信用と利益も一緒に削った。 短期の売上に追われ、値引きを合図に商談を進める悪習が社内に定着。粗利は薄く、要求は増え、離反も早い。 元...

「いいですね」は賛成ではない。決める人に届かなければ、提案は存在しない。 担当者の好感触に安心した私が、いちばん肝心な“決裁動線”を見落とした。 会議体・影響力・社内政治。誰が決め、誰が止めるのか——訊かずに進めた提案は、社...

「要望」を聞いたつもりが、「前提」を聞けていなかった。 言葉は合っていた。意味がズレていた。 「導入は急いでいない」という一言を、私は“見込み薄”と決めつけて引いた。実際は社内稟議の段取り待ちで、こちらが伴走すべきタイミング...

時間は費やしたのに、前に進まない。 「会議すれば解決する」と信じていた。 しかし現実は、時間ばかり奪われ、現場は疲弊し、結論も曖昧なまま。経営者として最も痛感したのは、会議の数ではなく「議題の質」と「決定の実行力」だった。 ...

数字は増えた、でも売上は増えなかった。 「KPIは全部“達成”なのに、なぜ利益が出ないのか？」 私は数字を“増やす”ことに必死で、増やしてはいけない数字まで膨らませていた。架電数、訪問数、商談数——追いやすい指標ばかりがダッ...